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台湾与大陆餐饮业的练内功VS玩营销
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发布日期：2018/12/21 10:08:31
更新日期：2018/12/21 10:08:31
详细内容
大陆跟台湾同受中华文明熏陶，但两岸餐饮业却呈现不同特色。台湾服务业更加以人为本，台湾餐饮花了很多精力练内功做强上，将管理、服务水平提高上去，所以台湾餐饮在服务、管理方面做得很到位。而大陆的营销思维和营销手段，尤其是在互联网、大数据结合方面，大陆远远领先于台湾。
中国大陆跟中国台湾两地餐饮业各具特色，各有优势，并且很多方面恰恰可以互补，如果两岸餐饮业加强交流，互相取长补短，中餐企业将会做强做大，并且走向世界，风靡全球。
两岸餐饮业互相“取长补短”
作为“台湾餐饮品牌”王品集团的创始人之一，同时也是王品进入大陆市场的领军者，陈正辉在烹饪方面却并非高手，但在餐饮品牌运营管理上却自成一家。由于先后深耕台湾、大陆餐饮市场，陈正辉对两岸餐饮业的差异理解比常人要深刻得多。提及台湾餐 饮业，陈正辉认为，相比大陆餐饮业，台湾服务业更加以人为本，是大陆应该学习的。
大陆餐饮之所以在服务细节上不及台湾餐饮业，与大陆餐饮市场规模较大有关，也与大陆餐饮从业者意识有关。陈正辉认为，大陆餐饮市场远远大于台湾市场，大陆餐饮业从业者往往希望快速占领市场，把抢占市场放在首位，因此，大陆餐饮企业负责人都是先做大再做强，然而，做大的同时往往忽视做强。“很多餐饮公司在关注如何做大，快速扩张，在做强餐饮公司上花的心思很少，主要体现在对公司内部管理上花的精力很小，因此，我们往往看到大陆一些餐饮企业很容易就上规模，快速扩张，同时又很容易‘跌下来’， 快速收缩乃至倒闭。例如，很多餐饮公司为了追求短期利益跟规模，在其商业模式还不适合做加盟的时候，就盲目开放加盟，随着门店从十几家到几十家甚至上百家，诸多问题也随之而来，终失去了市场。”陈正辉坦言。
与此相反，台湾餐饮市场并不大，或许因为这个原因，台湾餐饮从业者扩张步伐也很慢，也更关注如何做强，特别注重品质管控、服务理念、企业管理等方面。
这些年来，很多台湾餐饮花了很多精力做内功，将管理、服务水平提高上去，所以台湾餐饮在服务、管理方面做得还是很到位的。台湾餐饮勤练内功、注重服务跟管理是大陆餐饮业需要学习的。陈正辉坦言，事实上，服务业本质上就是“人”的产业，“以人为本”是服务业的境界。每个到台湾的大陆游客都会为台湾浓浓的“人情味”所感动，这种台湾民众、台湾服务业者的人情味，就是以人为本的的体现。以人为本不光是服务更热情、更贴心或更细致，更体现在洞察中的“润物细无声”。可能是在你擦汗后悄悄地帮你调大了空调，可能是在你咳嗽后帮你换了温水;而服务业如何才能做到“以人为本”呢?关键在于服务业者注重管理。餐饮业如果没有管理制度做后盾，即便一时做大也很难持续发展下去。
而台湾从业者过分关注做强，不敢扩大规模，以及在营销方面缺乏利用新技术展开营销也是台湾餐饮业的短板。陈正辉表示，大陆的规模化经营和营销手段非常值得台湾企业学习。“规模化经营”以前在台湾几乎难以实现，随着亚洲一体化进行，台企在扩展中遇到了规模化难题。比如台湾餐饮业并不提倡“中央厨房”，其实这是一种很好的经营模式;规模化经营带来的管理动线、人员动迁等很多问题，都需要台湾从头学习。另外更值得一提的是大陆的营销思维和营销手段，尤其是在互联网、大数据结合方面，大陆远远领 先于台湾。特别这代表了未来的一种商业趋势，非常值得台湾企业潜心学习。
大陆餐饮提高管理水平
现在大陆很多企业也想提高服务水平，之所以没有到位，是因为这些餐饮企业员工的服务没有发自内心，陈正辉表示，例如王品有15000人，仅靠培训无法做到让员工发自内心去做服务。而通过企业文化，给员工灌输企业文化的共同价值观，让员工认同、喜欢并发自内心接受企业文化，就能够让员工发自内心去做服务。在王品，员工非常认同王品这个大家庭，在这里工作有被照顾、被关心的安全感。
在此基础上，王品这个“大家庭”也制定了很多“家法家规”，也受到员工的理解与欢迎，例如企业不能传给创办人的下一代，这就相当于向所有员工表明，王品这个公司是属于大家的，不是私人家族企业，每个人都是王品家庭的一员，都有平等升迁的权利，家族关系在这里行不通。
陈正辉感叹，事实上，把公司掏空的往往是有权力的高层，因此，王品制定了很多“家法家规”，让员工意识到这个公司是透明的，属于大家的，王品的人才除了特殊部门会到外面招人，其他都是自己培养的，因此王品很少有空降部队，对员工而言，只要够努力，就可以获得生存发展机会。正因为这样人性化的管理制度，王品的人员流动率一直在行业内处于水平。在餐饮业平均流动率达到20%~30%的情况下，王品的人员流动率一直维持在5%~6%，不超过7%。
事实上，很多大陆企业在努力提高服务水平之初就遇到一大难题，人员流动率高的难题，由于人员流动过快，很多管理无法落地，给企业做强带来很大阻碍。
对此，陈正辉表示，要留住员工，企业有三方面要做到。首先，王品在收入上给员工更多保障，王品的薪资水平比业界多20%~30%。其次，帮助员工提升能力。提高薪水的同时，王品积极给员工创造学习机会，让员工在王品工作能够感到自己一直在进步。后， 给员工足够的舞台发挥。王品有清晰的员工升职制度，通过如同大学一样的学分制来管理员工的晋升。只要完成一定“学分”，员工就可以升职，就会有一个主管甚至更高的职位给他。让员工看到未来，觉得在王品集团发展有前途。
对于两岸餐饮业互相学习的重要意义，陈正辉表示：“大陆餐饮业注重做大，台湾餐饮业注重做强，两岸餐饮业如果能够互相学习，取长补短，在做大与做强之间取得一个良好的平衡点，这对于中餐做强做大具有重要意义。”很多大陆餐饮有资金、有魄力，却很难持久，其原因就是缺乏好的管理，服务、品质跟不上；而台湾虽然有一些管理得很好的餐饮企业，服务、品质也很棒，但由于缺乏好的营销以及规模化经营理念，因此很多台湾餐饮企业规模一直做不大。
因此，陈正辉认为，两岸餐饮同业应该加强交流，取长补短，包括两岸经常举办论坛研讨会、加强两岸餐饮人才流动、促进两岸餐饮企业合作、推动两岸餐饮企业到彼此市场上投资等。要做到这些不仅需要两岸餐饮同仁的共同努力，也需要行业协会、政府的政策制定者共同努力。如果能够做到这些，假以时日，中餐将不断做大做强，甚至走出国门，在全球成为与西餐、日本料理相匹敌的餐饮品类。
中国大陆跟中国台湾两地餐饮业各具特色，各有优势，并且很多方面恰恰可以互补，如果两岸餐饮业加强交流，互相取长补短，中餐企业将会做强做大，并且走向世界，风靡全球。
两岸餐饮业互相“取长补短”
作为“台湾餐饮品牌”王品集团的创始人之一，同时也是王品进入大陆市场的领军者，陈正辉在烹饪方面却并非高手，但在餐饮品牌运营管理上却自成一家。由于先后深耕台湾、大陆餐饮市场，陈正辉对两岸餐饮业的差异理解比常人要深刻得多。提及台湾餐 饮业，陈正辉认为，相比大陆餐饮业，台湾服务业更加以人为本，是大陆应该学习的。
大陆餐饮之所以在服务细节上不及台湾餐饮业，与大陆餐饮市场规模较大有关，也与大陆餐饮从业者意识有关。陈正辉认为，大陆餐饮市场远远大于台湾市场，大陆餐饮业从业者往往希望快速占领市场，把抢占市场放在首位，因此，大陆餐饮企业负责人都是先做大再做强，然而，做大的同时往往忽视做强。“很多餐饮公司在关注如何做大，快速扩张，在做强餐饮公司上花的心思很少，主要体现在对公司内部管理上花的精力很小，因此，我们往往看到大陆一些餐饮企业很容易就上规模，快速扩张，同时又很容易‘跌下来’， 快速收缩乃至倒闭。例如，很多餐饮公司为了追求短期利益跟规模，在其商业模式还不适合做加盟的时候，就盲目开放加盟，随着门店从十几家到几十家甚至上百家，诸多问题也随之而来，终失去了市场。”陈正辉坦言。
与此相反，台湾餐饮市场并不大，或许因为这个原因，台湾餐饮从业者扩张步伐也很慢，也更关注如何做强，特别注重品质管控、服务理念、企业管理等方面。
这些年来，很多台湾餐饮花了很多精力做内功，将管理、服务水平提高上去，所以台湾餐饮在服务、管理方面做得还是很到位的。台湾餐饮勤练内功、注重服务跟管理是大陆餐饮业需要学习的。陈正辉坦言，事实上，服务业本质上就是“人”的产业，“以人为本”是服务业的境界。每个到台湾的大陆游客都会为台湾浓浓的“人情味”所感动，这种台湾民众、台湾服务业者的人情味，就是以人为本的的体现。以人为本不光是服务更热情、更贴心或更细致，更体现在洞察中的“润物细无声”。可能是在你擦汗后悄悄地帮你调大了空调，可能是在你咳嗽后帮你换了温水;而服务业如何才能做到“以人为本”呢?关键在于服务业者注重管理。餐饮业如果没有管理制度做后盾，即便一时做大也很难持续发展下去。
而台湾从业者过分关注做强，不敢扩大规模，以及在营销方面缺乏利用新技术展开营销也是台湾餐饮业的短板。陈正辉表示，大陆的规模化经营和营销手段非常值得台湾企业学习。“规模化经营”以前在台湾几乎难以实现，随着亚洲一体化进行，台企在扩展中遇到了规模化难题。比如台湾餐饮业并不提倡“中央厨房”，其实这是一种很好的经营模式;规模化经营带来的管理动线、人员动迁等很多问题，都需要台湾从头学习。另外更值得一提的是大陆的营销思维和营销手段，尤其是在互联网、大数据结合方面，大陆远远领 先于台湾。特别这代表了未来的一种商业趋势，非常值得台湾企业潜心学习。
大陆餐饮提高管理水平
现在大陆很多企业也想提高服务水平，之所以没有到位，是因为这些餐饮企业员工的服务没有发自内心，陈正辉表示，例如王品有15000人，仅靠培训无法做到让员工发自内心去做服务。而通过企业文化，给员工灌输企业文化的共同价值观，让员工认同、喜欢并发自内心接受企业文化，就能够让员工发自内心去做服务。在王品，员工非常认同王品这个大家庭，在这里工作有被照顾、被关心的安全感。
在此基础上，王品这个“大家庭”也制定了很多“家法家规”，也受到员工的理解与欢迎，例如企业不能传给创办人的下一代，这就相当于向所有员工表明，王品这个公司是属于大家的，不是私人家族企业，每个人都是王品家庭的一员，都有平等升迁的权利，家族关系在这里行不通。
陈正辉感叹，事实上，把公司掏空的往往是有权力的高层，因此，王品制定了很多“家法家规”，让员工意识到这个公司是透明的，属于大家的，王品的人才除了特殊部门会到外面招人，其他都是自己培养的，因此王品很少有空降部队，对员工而言，只要够努力，就可以获得生存发展机会。正因为这样人性化的管理制度，王品的人员流动率一直在行业内处于水平。在餐饮业平均流动率达到20%~30%的情况下，王品的人员流动率一直维持在5%~6%，不超过7%。
事实上，很多大陆企业在努力提高服务水平之初就遇到一大难题，人员流动率高的难题，由于人员流动过快，很多管理无法落地，给企业做强带来很大阻碍。
对此，陈正辉表示，要留住员工，企业有三方面要做到。首先，王品在收入上给员工更多保障，王品的薪资水平比业界多20%~30%。其次，帮助员工提升能力。提高薪水的同时，王品积极给员工创造学习机会，让员工在王品工作能够感到自己一直在进步。后， 给员工足够的舞台发挥。王品有清晰的员工升职制度，通过如同大学一样的学分制来管理员工的晋升。只要完成一定“学分”，员工就可以升职，就会有一个主管甚至更高的职位给他。让员工看到未来，觉得在王品集团发展有前途。
对于两岸餐饮业互相学习的重要意义，陈正辉表示：“大陆餐饮业注重做大，台湾餐饮业注重做强，两岸餐饮业如果能够互相学习，取长补短，在做大与做强之间取得一个良好的平衡点，这对于中餐做强做大具有重要意义。”很多大陆餐饮有资金、有魄力，却很难持久，其原因就是缺乏好的管理，服务、品质跟不上；而台湾虽然有一些管理得很好的餐饮企业，服务、品质也很棒，但由于缺乏好的营销以及规模化经营理念，因此很多台湾餐饮企业规模一直做不大。
因此，陈正辉认为，两岸餐饮同业应该加强交流，取长补短，包括两岸经常举办论坛研讨会、加强两岸餐饮人才流动、促进两岸餐饮企业合作、推动两岸餐饮企业到彼此市场上投资等。要做到这些不仅需要两岸餐饮同仁的共同努力，也需要行业协会、政府的政策制定者共同努力。如果能够做到这些，假以时日，中餐将不断做大做强，甚至走出国门，在全球成为与西餐、日本料理相匹敌的餐饮品类。
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