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5年新增9000家门店，星巴克正重新定义“第三空间”
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发布日期：2019/1/4 9:58:38
更新日期：2019/1/4 9:58:38
详细内容
5年新增9000家门店，星巴克正重新定义“第三空间”
在刚刚过去的季度，星巴克的同店销售增加了2%，低于投资者和分析师的预计。紧接着星巴克的首席财务官Scott Maw在UBS全球消费者和零售大会上面对着超过200名分析师分享了品牌近五年的转型情况，并且强调了接下来刺激长期增长的新举措，在这背后，我们能够观察到近期星巴克的优先级摆在何处，简单地归纳，即是在新增门店、产品创新、人力资源管理、会员关系和零售策略上的变化。
不惧牺牲，开更多的店大家应该还记得星巴克中国每年开500家、2020年达到5000家的宏愿，没想到在美国，跃进的脚步可能要迈得更大。不过要提前说明的是，星巴克的授权店一般开在机场、超商、酒店等非面街地段，作为直营店的补充，而接下来要开的直营店多以得来速为主。今年星巴克的目标是750家门店，量走到这个程度，必然大众会关注门店之间的互相掣肘问题，也是星巴克方面提到的两家店开得太近带来的“销售转移”。
在授权店附近开出了自营店之后，授权店的销售确实是会拉低，但星巴克方面表示这算是以小博大之举，Scott Maw举了一个门店的例子，原本这个授权店每日大约能有700多次交易，之后在它旁边3公里左右星巴克又开了一个面积更大的直营得来速，授权店的交易量降到了600，而新店则取得了1000次左右的交易。对于星巴克来说，它算的是加法，两店相加后的地区影响力和市场份额面前，稍微牺牲一家店也是可以接受的。
星巴克开新店的思路，简直是把得来速当新品牌来开……
在过去五年里，星巴克的门店数量从18000多增加到了27000多，每周服务的顾客数量从6100万增加至9100万，当它的门店数量逼近麦当劳的时候，媒体们时不时地会撰写评论表示它进入了一个臃肿、平庸的发展阶段，接下来它要多费一番功夫的，恐怕是这些现存门店之间的关系权衡问题了。
餐饮产品稳中求新去年底节日促销的失意，星冰乐诡异口味虽然营销噱头很大但是持续作用很差，因此现在的星巴克决定回归基本步，把能够体现核心品质、消费者已经比较熟悉的基础产品打磨得更好。
比如说收效不错的冷萃咖啡，会开始尝试进阶到打入氮气、口感更为绵密的升级产品上，毕竟在去年里，这一个产品拉动了1%的额外销售额。在今年早些时候，星巴克表示会在今年内将销售这类咖啡的门店从1300家增加到2300家。
人说产品还是老的好
而在食品类别上，星巴克会继续走“蛋白质路线”，之前在美国推广的小食盒子和低温慢煮鸡蛋类产品的市场反馈相当不错，近的推广目标则是鸡肉香肠三明治，它们要么属于在已知食材的基础上更进一步（比如鸡蛋），要么则是将大市场上已有的品种纳入门下，来完善自身希望打造的新门店氛围（比如佐酒小食）。
人力部署全面升级从2018年3月开始，星巴克次对人力资源调度系统进行了全面的升级。
五年前开始投入使用的旧系统，是基于零售、食物、饮品、时段的平均值来给所有门店统一安排人手调度。但问题在于每一家店的经营状况是不同的，有的门店在食物销售占比较高，而有的门店的销售都集中在冷饮上；而且随着时间的推移，整体销售情况也在发生变化，几年前食物销售占比在15-16%左右，而现在已经超过了20%，冷饮在整个饮品销售中的贡献率也从30%增加到超过50%，旧系统的一刀切管理方式带来了很多问题。
提前下单都无法准时拿到的尴尬局面现在应该不太会出现了
而在更新的“调度2.0 ”系统里，则是根据具体门店、具体时段来做具体分析，它的目标是在合适的时候让员工出现在合适的工作岗位上。比如说有的门店早高峰的三明治很高，那么原来负责库存整理和清洁的员工会在这个时段安置到烤箱附近支援。
疏离的消费者一网打尽在过去的个季度，星巴克在美国新增了140万新会员，现在的活跃会员数已经接近1500万，而美国的移动支付用户比例也增加到了30%。但是现在，平均每个月仍然有6000万个“漏网之鱼”，他们没有和星巴克产生任何数字平台上的联结，而这群人，是接下来的攻关重点。
星巴克为此提出了三个方向的方案：
个是将线上点单和支付向所有下载app的顾客开放，而不再仅仅面对会员（对手机支付已经全面普及的中国市场来说这听上去还挺不可思议的吧……），这会在今年年底之前实现。它能够让星巴克更多地收集会员数据并且提供更定制化的服务。
第二个是重新激活，尤其是星巴克会员中有1500万个账户是90天才会动弹一下的，而比他们还沉默的还有几百万个，这些是星巴克近期一直会致力于撬动的。
第三个举措则还在实验中，但这对于中国的消费者实在是太熟悉了：无线网络注册，也是说只要你输入过邮箱连上过星巴克的wifi，以后每一次在信号范围内都会直接帮你自动连上。
不可使一人落网
这里需要争取的和第二类十分类似——那些“游离态”的顾客，要么是不再光顾的注册会员、要么是会时不时光顾的非会员，团结一切可团结的力量，将会是星巴克的下一步打法。
塞壬零售（塞壬是谁？）2017年7月，星巴克提拔了美洲市场的老大Cliff Burrows作为塞壬零售部门的负责人，塞壬即是星巴克招牌上的女妖，塞壬零售则负责运营集团旗下烘焙工坊、甄选店和烘焙品牌焙意之。
2018年2月27日，星巴克在西雅图开设了家“甄选门店”（Reserve Store），它比一般甄选店（Starbucks Reserve）开阔、丰富，又比烘焙工坊（Roastery）少了加工空间，店里有现场烘焙和鸡尾酒吧台，覆盖早餐、午餐、晚餐三个时段。这种相对开放式的、带点儿菜市场敞亮感的门店，还加装了两处壁炉，鼓励消费者拖家带口，不论是家庭空间（烘焙）还是朋友小桌（酒饮），都能在大桌或酒廊风格的空间里找到自己的位置。这样的门店，星巴克计划再开出1000家。
越来越复杂的甄选门店矩阵
目前一心扑在高端门店上的舒尔茨近期在星巴克位于哥斯达黎加的一个咖啡农场策划游客中心，人们可以参观、交流，并且和农场工作人员互动，借由此举将顾客转化成游客，以新的角色来进入品牌塑造的“第三空间”。
产品更稳重，业态更丰富，数字化更具野心，通过不同类型的搭配叠加来花式增加门店数，星巴克的动向其实反映的是餐饮的基础趋势。
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而在食品类别上，星巴克会继续走“蛋白质路线”，之前在美国推广的小食盒子和低温慢煮鸡蛋类产品的市场反馈相当不错，近的推广目标则是鸡肉香肠三明治，它们要么属于在已知食材的基础上更进一步（比如鸡蛋），要么则是将大市场上已有的品种纳入门下，来完善自身希望打造的新门店氛围（比如佐酒小食）。
人力部署全面升级从2018年3月开始，星巴克次对人力资源调度系统进行了全面的升级。
五年前开始投入使用的旧系统，是基于零售、食物、饮品、时段的平均值来给所有门店统一安排人手调度。但问题在于每一家店的经营状况是不同的，有的门店在食物销售占比较高，而有的门店的销售都集中在冷饮上；而且随着时间的推移，整体销售情况也在发生变化，几年前食物销售占比在15-16%左右，而现在已经超过了20%，冷饮在整个饮品销售中的贡献率也从30%增加到超过50%，旧系统的一刀切管理方式带来了很多问题。
提前下单都无法准时拿到的尴尬局面现在应该不太会出现了
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疏离的消费者一网打尽在过去的个季度，星巴克在美国新增了140万新会员，现在的活跃会员数已经接近1500万，而美国的移动支付用户比例也增加到了30%。但是现在，平均每个月仍然有6000万个“漏网之鱼”，他们没有和星巴克产生任何数字平台上的联结，而这群人，是接下来的攻关重点。
星巴克为此提出了三个方向的方案：
个是将线上点单和支付向所有下载app的顾客开放，而不再仅仅面对会员（对手机支付已经全面普及的中国市场来说这听上去还挺不可思议的吧……），这会在今年年底之前实现。它能够让星巴克更多地收集会员数据并且提供更定制化的服务。
第二个是重新激活，尤其是星巴克会员中有1500万个账户是90天才会动弹一下的，而比他们还沉默的还有几百万个，这些是星巴克近期一直会致力于撬动的。
第三个举措则还在实验中，但这对于中国的消费者实在是太熟悉了：无线网络注册，也是说只要你输入过邮箱连上过星巴克的wifi，以后每一次在信号范围内都会直接帮你自动连上。
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