在研发人员中碰到多的误解是：走IPD流程花的时间太长了。关于这个误解，可以用数据来解释。IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90％的时间充分调查需求设计方案，用10％的时间开发，而很多公司的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。

 

很多公司的研发乍一看，好像开发时间比较短，可是把修改、反复和解决问题的时间算上，反而比老老实实按照IPD流程走长多了。通过收集开发中返工、处理问题的时间，是可以客观的澄清这个误解的。

 

在推行中遇到的困难是职能部门认为重量级团队削弱了他们的权利，明里表示支持，实际不发力。关于这个问题，其实职能部门在IPD执行和决策中仍然占据着关键的地位，只是角色发生了变化。职能部门在许多方面都发挥着重要的作用，比如对本部门员工技能的培养，制定功能部门策略，向PDT和IPMT（集成组合管理团队）做出履行承诺。可以在项目前期就把本部门的需求提给项目，在TR评审（技术评审）时检查项目是否实现了自己提的需求，而不是像以前提了项目也不理，这方面对职能部门来说是掌握了主动权。

 

如果说公司的核心价值观是以客户为中心，那么遇到这种情况，应当站在全局的角度，站在客户的立场来摆事实、讲道理，通过这种方法就可以解决这类问题。比如某个问题，研发说这不是问题，职能部门说这是个问题，互相吵得不可开交，那我们就从客户的角度来看，这个问题对客户有没有影响？影响有多大？要不要解决？

 

还有一种误解是现在是互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，IPD用不上了，现在需要的是创新、颠覆。实际上，IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标，IPD是灵活发展的，是在不断吸取业界佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进的。就拿华为来说，目前他们运行的IPD 版本与1999年左右在IBM咨询顾问指导下引入的IPD已经有非常大的不同了。

 

IPD的核心思想中有一条是基于数据和事实的分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观公正的、不带成见的思维方式。而批判性思维正是创造性思维的出发点。因此，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。虽然互联网的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理；创新的目的是为客户创造价值。
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